M&A-Prozess: Die 5 Phasen einer Unternehmensübernahme

Der M&A-Prozess ist ein komplexer und strukturierter Ablauf, der von der ersten strategischen Überlegung bis zur erfolgreichen Integration reicht. Ob Sie als Käufer ein Unternehmen erwerben oder als Verkäufer Ihr Unternehmen optimal positionieren möchten – ein professionell durchgeführter M&A-Prozess ist der Schlüssel zum Erfolg. In diesem Leitfaden erfahren Sie die 5 entscheidenden Phasen einer Unternehmensübernahme und wie Sie die häufigsten M&A-Prozess Risiken vermeiden können.

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Was versteht man unter dem M&A-Prozess?

Das Begriffspaar Mergers & Acquisitions hat sich sowohl als Bestandteil des strategischen Managements als auch als Begriff im wirtschaftswissenschaftlichen Sprachgebrauch fest etabliert. Der M&A-Prozess bezeichnet in der Regel eine Fusion oder eine Verschmelzung zweier Unternehmen zu einer rechtlichen und wirtschaftlichen Einheit, wobei mindestens eines dieser Unternehmen seine vormals rechtliche Selbständigkeit verliert (englisch: „merger“).

Im Gegensatz dazu muss beim Erwerb von Unternehmenseinheiten oder eines ganzen Unternehmens keines der beteiligten Unternehmen seine rechtliche Selbständigkeit aufgeben (englisch: „acquisition“). Dem Käufer geht es bei Akquisitionen in der Regel darum, wirtschaftlichen Einfluss auf das Zielobjekt zu nehmen, sozusagen den Steuermann zu wechseln, während die Bauart des Schiffs die gleiche bleibt.

Die Geschichte der Unternehmenszusammenschlüsse in Deutschland reicht bis in die Gründerzeit des 19. Jahrhunderts zurück, als die Industrialisierung erste große Konzerne entstehen ließ. In der modernen Wirtschaft haben sich M&A-Transaktionen zu einem zentralen Instrument der Unternehmensstrategie entwickelt. Nach aktuellen Marktdaten des Bundesverbands Mergers & Acquisitions (BVMW) wurden im deutschen Mittelstand im Jahr 2024 über 2.800 Transaktionen mit einem Gesamtvolumen von mehr als 85 Milliarden Euro abgeschlossen. Diese Zahlen unterstreichen die immense Bedeutung des M&A-Marktes für die deutsche Wirtschaft.

Unterschieden werden dabei grundsätzlich freundliche und feindliche Übernahmen. Bei freundlichen Übernahmen arbeiten Käufer und Verkäufer kooperativ zusammen, um eine für beide Seiten vorteilhafte Transaktion zu realisieren. Feindliche Übernahmen hingegen erfolgen gegen den Willen der Geschäftsführung des Zielunternehmens, wobei der Käufer direkt an die Aktionäre herantritt. Im deutschen Mittelstand dominieren mit über 95 Prozent freundliche Transaktionen, da die oft familiengeführten Unternehmen eine vertrauensvolle Zusammenarbeit bevorzugen.

Die typischen Transaktionsgrößen im deutschen Mittelstand bewegen sich zwischen 5 und 500 Millionen Euro Unternehmenswert. Besonders aktiv sind dabei die Branchen Maschinenbau, Automobilzulieferer, IT-Dienstleistungen und Gesundheitswesen. Diese Sektoren profitieren von der Digitalisierung, dem demografischen Wandel und der Notwendigkeit zur Skalierung, um im internationalen Wettbewerb bestehen zu können.

Was sind die Ziele eines M&A-Prozesses?

Die Ziele eines M&A-Prozesses können vielfältig sein und hängen dabei stets von den jeweiligen Umständen ab. Zumeist zielen M&A-Prozesse darauf ab, die Marktposition, Marktmacht bzw. den Umsatz zu verbessern. Dies geschieht häufig durch horizontale Integration, bei der Unternehmen derselben Branche zusammengeführt werden, um Marktanteile zu konsolidieren und Skaleneffekte zu realisieren. Ein klassisches Beispiel ist der Zusammenschluss zweier regionaler Handwerksbetriebe, die durch die Fusion ihre geografische Reichweite erweitern und gleichzeitig administrative Kosten senken können.

Ein weiteres zentrales Ziel besteht darin, eingespielte Prozesse oder erfahrene Mitarbeiter zu übernehmen. Besonders in technologieintensiven Branchen ist das Know-how der Mitarbeiter oft wertvoller als materielle Vermögenswerte. Unternehmen erwerben Zielgesellschaften gezielt, um Zugang zu spezialisierten Teams, bewährten Arbeitsabläufen oder proprietären Technologien zu erhalten. Diese sogenannte „acqui-hiring“ Strategie ist besonders in der IT-Branche verbreitet, wo talentierte Entwicklerteams oft den Kern des Unternehmenswertes ausmachen.

Durch die Integration des Zielunternehmens sollen Synergieeffekte genutzt werden, die sich positiv auf die Umsatzrentabilität (englisch: „Return on Investment“ oder „ROI“) des erwerbenden Unternehmens auswirken. Studien zeigen, dass erfolgreiche M&A-Transaktionen im Mittelstand durchschnittlich Synergien von 15 bis 25 Prozent des Zielunternehmensumsatzes realisieren können. Diese Synergien entstehen durch Kosteneinsparungen in der Verwaltung, verbesserte Einkaufsbedingungen durch höhere Volumina oder die gemeinsame Nutzung von Vertriebskanälen und Kundenstämmen.

Unterschieden werden dabei strategische und finanzielle Käufer. Strategische Käufer, meist etablierte Unternehmen, verfolgen langfristige Ziele wie Marktexpansion, Technologiezugang oder Diversifikation. Finanzielle Käufer, wie Private-Equity-Gesellschaften, fokussieren sich auf die Wertsteigerung durch operative Verbesserungen und planen typischerweise einen Verkauf nach drei bis sieben Jahren. Die Erfolgsraten variieren erheblich: Während strategische Käufer eine Erfolgsquote von etwa 60 Prozent aufweisen, liegt diese bei finanziellen Käufern bei rund 45 Prozent, was auf die unterschiedlichen Integrationsansätze und Zeithorizonte zurückzuführen ist.

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Was sind die Phasen eines M&A-Prozesses?

Typischerweise lässt sich ein Unternehmenskauf in fünf Phasen unterteilen:

1. Vorbereitungs- und Vertragsanbahnungsphase

Am Anfang wird üblicherweise in der Vorbereitungs- und Vertragsanbahnungsphase vom Verkäufer die strategische Entscheidung getroffen, ob er das Unternehmen oder einen bestimmten Unternehmensteil veräußern will und gegebenenfalls, auf welchem Weg die Unternehmenstransaktion verwirklicht werden soll. Diese Phase dauert typischerweise drei bis sechs Monate und erfordert eine sorgfältige Vorbereitung, da hier die Weichen für den gesamten weiteren Prozess gestellt werden. Der Verkäufer muss dabei nicht nur die rechtlichen und steuerlichen Aspekte berücksichtigen, sondern auch die Auswirkungen auf Mitarbeiter, Kunden und Geschäftspartner abwägen.

Grundsätzlich kann ein Unternehmen auf zwei Wegen verkauft und übertragen werden. Beim Share Deal werden die Gesellschaftsanteile an der das Unternehmen tragenden Zielgesellschaft an den Käufer verkauft und übertragen. Diese Transaktionsform ist besonders beliebt, da sie steuerlich oft vorteilhafter ist und den Käufer in die Position des Gesellschafters bringt, ohne dass einzelne Vermögensgegenstände übertragen werden müssen. Der Share Deal ermöglicht es dem Käufer, das Unternehmen als Ganzes zu übernehmen, inklusive aller bestehenden Verträge, Lizenzen und Geschäftsbeziehungen. Allerdings übernimmt der Käufer auch alle Verbindlichkeiten und Risiken des Unternehmens, auch solche, die ihm möglicherweise nicht bekannt sind.

Beim Asset Deal werden die einzelnen, das Unternehmen bildenden Vermögensgegenstände (z.B. Grundstücke, Maschinen) an den Käufer übertragen. Diese Form der Transaktion bietet dem Käufer mehr Flexibilität, da er gezielt auswählen kann, welche Vermögenswerte er übernimmt und welche nicht. Der Asset Deal ist besonders bei Unternehmen mit komplexen Strukturen oder hohen Risiken vorteilhaft, da der Käufer nur die gewünschten Assets erwirbt und nicht für unbekannte Verbindlichkeiten haftet. Allerdings ist diese Transaktionsform oft steuerlich weniger günstig und erfordert eine detaillierte Aufspaltung der Vermögenswerte, was den Prozess komplexer und zeitaufwändiger macht.

Die Entscheidung zwischen Share Deal und Asset Deal hängt von zahlreichen Faktoren ab, darunter der steuerlichen Situation beider Parteien, der Struktur des Zielunternehmens und den spezifischen Risiken. In der Praxis werden etwa 70 Prozent der M&A-Transaktionen im deutschen Mittelstand als Share Deals abgewickelt, da diese Form für beide Parteien oft die einfachste und kostengünstigste Lösung darstellt. Die Vorbereitungsphase umfasst auch die Erstellung eines Letter of Intent (LoI), der die grundlegenden Bedingungen der Transaktion festhält, sowie die Unterzeichnung von Non-Disclosure Agreements (NDA), um die Vertraulichkeit der Verhandlungen zu gewährleisten.

2. Phase der Unternehmensprüfung (Due Diligence)

Der Vorbereitungs- und Vertragsanbahnungsphase folgt die Phase der Unternehmensprüfung und -analyse. Diese wird auch Due-Diligence-Prüfung bezeichnet. Dabei unterziehen der Käufer und seine Berater das Zielunternehmen einer intensiven Prüfung, um auf diese Weise beim Zielunternehmen immanente und drohende Risiken zu identifizieren. Die Due Diligence dauert typischerweise vier bis acht Wochen und erfordert ein interdisziplinäres Team aus Finanz-, Rechts-, Steuer- und Fachexperten. Die Kosten einer professionellen Due Diligence belaufen sich auf etwa 0,5 bis 2 Prozent des Transaktionsvolumens, was bei einer 50-Millionen-Euro-Transaktion zwischen 250.000 und 1 Million Euro entspricht.

Der Due Diligence-Prozess beginnt mit der Einrichtung eines virtuellen Datenraums, in dem der Verkäufer alle relevanten Unterlagen strukturiert zur Verfügung stellt. Moderne Datenräume ermöglichen es, den Zugang zu sensiblen Informationen zu kontrollieren und die Aktivitäten der Käufer zu verfolgen. Die Prüfung umfasst dabei nicht nur die Analyse historischer Finanzdaten, sondern auch die Bewertung zukünftiger Geschäftsaussichten, die Überprüfung rechtlicher Risiken und die Einschätzung operativer Abläufe. Besonders wichtig ist dabei die Qualität der Einnahmen, da viele Unternehmen zwar hohe Umsätze generieren, aber aufgrund von Einmalfaktoren oder nicht nachhaltigen Geschäftsmodellen langfristig nicht profitabel sind.

Auch beim Unternehmenskauf im Mittelstand ist eine fundierte Prüfung, unter Einbeziehung von Experten-Know-how, dringend anzuraten. Mittelständische Unternehmen weisen oft spezifische Charakteristika auf, die eine angepasste Herangehensweise erfordern. Dazu gehören die oft starke Abhängigkeit vom Gründer oder der Gründerfamilie, weniger formalisierte Prozesse und eine höhere Volatilität der Geschäftsergebnisse. Studien zeigen, dass Transaktionen mit unvollständiger Due Diligence eine um 40 Prozent höhere Wahrscheinlichkeit haben, zu scheitern oder die erwarteten Synergien nicht zu realisieren.

3. Phase der Vertragsverhandlungen und der anschließenden Vertragsunterzeichnung (Signing)

Schon während oder spätestens nach Beendigung der Due-Diligence-Prüfung beschäftigen sich die Beteiligten mit der Verhandlung des Unternehmenskaufvertrages. Ob ein Share Deal oder Asset Deal sachgerecht ist, hängt neben den Interessen der Parteien auch von einer Vielzahl an rechtlichen und steuerlichen Kriterien ab. Die Vertragsverhandlungen dauern typischerweise zwei bis vier Wochen und erfordern ein hohes Maß an Verhandlungsgeschick und Fachkompetenz. Dabei geht es nicht nur um den Kaufpreis, sondern auch um die Strukturierung der Transaktion, die Verteilung von Risiken und die Sicherstellung einer reibungslosen Übergabe.

So werden beim Share Deal üblicherweise alle, also auch die dem Käufer gegebenenfalls nicht bekannten Vertragsverhältnisse und Verbindlichkeiten der Zielgesellschaft übernommen. Dies macht umfassende Garantien und Gewährleistungen des Verkäufers besonders wichtig. Moderne Kaufverträge enthalten oft komplexe Preisanpassungsmechanismen, die auf der Entwicklung des Working Capital oder bestimmter Finanzkennzahlen basieren. Earn-out-Klauseln ermöglichen es, einen Teil des Kaufpreises an die zukünftige Performance des Unternehmens zu koppeln, was besonders bei wachstumsstarken Unternehmen sinnvoll ist. Diese Mechanismen können bis zu 30 Prozent des Gesamtkaufpreises ausmachen und über einen Zeitraum von drei bis fünf Jahren ausgezahlt werden.

Andererseits übernimmt der Käufer beim Asset Deal oftmals nur diejenigen Vertragsverhältnisse und Verbindlichkeiten, die die Parteien im Unternehmenskaufvertrag bestimmt haben. Dies bietet dem Käufer mehr Kontrolle, erfordert aber auch eine detaillierte Aufspaltung der Vermögenswerte und Verbindlichkeiten. Die Vertragsverhandlungen umfassen auch die Festlegung von Haftungsbeschränkungen, die Höhe von Garantien und die Dauer der Gewährleistungsfristen. Typische Garantiebeträge bewegen sich zwischen 10 und 30 Prozent des Kaufpreises, wobei die Haftung oft auf einen Zeitraum von 18 bis 24 Monate begrenzt wird.

4. Vollzugsphase

Nach dem Signing bereiten die beteiligten Parteien den Vollzug des Unternehmenskaufvertrages vor. Der Eintritt der im Unternehmenskaufvertrag vorgesehenen Vollzugsbedingungen muss dabei bis zum Vollzugstag herbeigeführt werden. Die Vollzugsphase dauert typischerweise vier bis acht Wochen und erfordert eine sorgfältige Koordination aller Beteiligten. In dieser Phase werden alle rechtlichen, steuerlichen und operativen Voraussetzungen für den Eigentumsübergang geschaffen, einschließlich der Übertragung von Lizenzen, der Zustimmung von Geschäftspartnern und der Anpassung von Arbeitsverträgen.

Gelegentlich bedarf der Unternehmenskauf z.B. der Freigabe der Kartellbehörde, oder der Zustimmung bestimmter Gremien (z.B. Aufsichtsrat, Beirat) oder aber auch das Ausbleiben wesentlicher nachteiliger Entwicklungen des Zielunternehmens. Die Kartellprüfung ist besonders bei größeren Transaktionen relevant, wenn die zusammengelegten Unternehmen eine marktbeherrschende Stellung erreichen könnten. In Deutschland ist das Bundeskartellamt für die Prüfung zuständig, wobei die Verfahren in der Regel zwischen vier und sechs Monaten dauern. Bei grenzüberschreitenden Transaktionen können auch die Europäische Kommission oder ausländische Kartellbehörden involviert sein, was die Verfahrensdauer erheblich verlängern kann.

Weitere typische Vollzugsbedingungen umfassen die Zustimmung von Banken und anderen Gläubigern, die Übertragung von Versicherungspolicen und die Anpassung von IT-Systemen. Besonders wichtig ist auch die Kommunikation mit Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten, um Unsicherheiten zu vermeiden und die Geschäftskontinuität zu gewährleisten. Moderne Transaktionen erfordern oft auch die Anpassung von Datenschutzrichtlinien und die Einhaltung von Compliance-Anforderungen, insbesondere im Hinblick auf die DSGVO und andere regulatorische Vorgaben.

5. Phase der Integration und der Post-Closing-Maßnahmen

Die Integration des erworbenen Unternehmens erfordert zumeist erhebliche Managementressourcen. Wird im Zielunternehmen trotz des Verkaufs für längere Zeit wie gewohnt weitergearbeitet, sind Änderungen später umso schwieriger durchzusetzen. Die Integration ist oft der kritischste Teil des gesamten M&A-Prozesses, da hier die erwarteten Synergien realisiert werden müssen. Studien zeigen, dass etwa 70 Prozent der M&A-Transaktionen ihre ursprünglichen Ziele nicht erreichen, wobei die meisten Probleme in der Integrationsphase auftreten. Ein strukturierter Integrationsplan, der bereits vor dem Closing entwickelt wird, ist daher unerlässlich für den Erfolg der Transaktion.

Bestimmte Vollzugsmaßnahmen, wie beispielsweise eine gemeinsame Presserklärung und die Benachrichtigung von Lieferanten und Kunden sollten möglichst zügig erfolgen. Die Einbindung des Zielunternehmens in die IT-Strukturen des Käufers stellt ebenfalls üblicherweise eine wichtige Maßnahme der Integration dar. Moderne Integrationsansätze folgen oft dem Konzept des „100-Tage-Plans“, der die wichtigsten Maßnahmen der ersten drei Monate strukturiert. Dieser Plan umfasst nicht nur technische und operative Aspekte, sondern auch die kulturelle Integration der Mitarbeiter und die Kommunikation mit allen Stakeholdern.

Die kulturelle Integration stellt oft die größte Herausforderung dar, da unterschiedliche Unternehmenskulturen zu Konflikten und Widerständen führen können. Besonders bei Familienunternehmen, die an einen Konzern verkauft werden, ist die Anpassung an neue Strukturen und Prozesse oft schwierig. Erfolgreiche Integrationsprojekte investieren daher erheblich in Change Management und Mitarbeiterkommunikation. Die Einführung gemeinsamer IT-Systeme, die Harmonisierung von Prozessen und die Integration der Vertriebsstrukturen sind weitere wichtige Bausteine einer erfolgreichen Integration. Dabei ist es wichtig, die Stärken beider Unternehmen zu bewahren und nicht nur die Strukturen des Käufers durchzusetzen.

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Wie können M&A-Prozesse erfolgreich gestaltet werden?

Die Misserfolgsquote der nicht professionell begleiteten M&A-Prozesse liegt in einem Korridor von 50 % bis 80 %. Bei fehlender Due-Diligence-Prüfung gelingt die angestrebte Umsetzung von Synergieeffekten und die Nutzung von Wachstumspotenzialen oft nicht.

Dadurch zeigt sich insbesondere die Bedeutung einer sorgfältigen Unternehmensanalyse vor Abschluss von Verträgen, die einen Ausgangspunkt zur Strukturierung des angestrebten Veränderungsprozesses schafft.

Der feine Unterschied zwischen Misserfolg und Erfolg ist zumeist nicht weit voneinander entfernt. Oft können schon durch Beachtung folgender 6 Faktoren ein Misserfolg abgewendet werden. Die rechtzeitige Aufschlüsselung der Vorgehensweisen bildet dabei das Fundament für den gesamten M&A-Prozess. Ein detaillierter Projektplan mit klaren Meilensteinen, Verantwortlichkeiten und Zeitvorgaben ist unerlässlich, um den komplexen Prozess zu strukturieren und alle Beteiligten zu koordinieren. Studien zeigen, dass Transaktionen mit einem strukturierten Projektmanagement eine um 35 Prozent höhere Erfolgswahrscheinlichkeit aufweisen als solche ohne klare Prozessführung.

Die Ermittlung des optimalen Kaufpreises ist ein weiterer kritischer Erfolgsfaktor. Nutzen Sie unseren Unternehmenswertrechner für eine erste Orientierung, aber bedenken Sie, dass eine professionelle Bewertung weitaus komplexer ist. Der optimale Kaufpreis liegt oft nicht am oberen Ende des Bewertungskorridors, sondern berücksichtigt auch die erwarteten Synergien, das Integrationsrisiko und die Marktbedingungen. Überbewertungen sind eine der häufigsten Ursachen für gescheiterte M&A-Transaktionen, da sie die Realisierung von Synergien erschweren und den finanziellen Druck auf das erwerbende Unternehmen erhöhen.

Die Ermittlung des optimalen Zeitpunkts für eine Transaktion kann den Erfolg erheblich beeinflussen. Marktzyklen, Branchentrends und die individuelle Situation des Unternehmens müssen sorgfältig abgewogen werden. Ein Unternehmen sollte nicht verkauft werden, wenn es sich in einer Schwächephase befindet oder wichtige strategische Projekte noch nicht abgeschlossen sind. Andererseits kann zu langes Warten dazu führen, dass sich die Marktbedingungen verschlechtern oder dass wichtige Mitarbeiter das Unternehmen verlassen. Der optimale Zeitpunkt liegt oft dann, wenn das Unternehmen eine stabile Performance zeigt, aber noch deutliches Wachstumspotenzial aufweist.

Eine sorgfältige Bewertung der Chancen und Risiken (Due-Diligence) ist unerlässlich, um fundierte Entscheidungen zu treffen. Die Due Diligence sollte nicht nur die finanziellen Aspekte umfassen, sondern auch rechtliche, operative und strategische Risiken identifizieren. Besonders wichtig ist dabei die Bewertung der Qualität der Einnahmen, der Nachhaltigkeit des Geschäftsmodells und der Abhängigkeiten von Schlüsselpersonen oder Kunden. Eine unvollständige Due Diligence führt oft zu unangenehmen Überraschungen nach dem Closing und kann die gesamte Transaktion gefährden.

Sichere Vertragsverhandlungen sind entscheidend, um die Interessen aller Parteien angemessen zu berücksichtigen und Risiken fair zu verteilen. Der Kaufvertrag sollte nicht nur den Kaufpreis regeln, sondern auch Garantien, Gewährleistungen und Haftungsbeschränkungen klar definieren. Besonders wichtig sind auch die Vollzugsbedingungen und die Regelungen für den Fall, dass bestimmte Bedingungen nicht erfüllt werden können. Ein ausgewogener Vertrag schafft Vertrauen zwischen den Parteien und reduziert das Risiko von späteren Streitigkeiten.

Die professionelle Integration ist oft der entscheidende Faktor für den langfristigen Erfolg einer M&A-Transaktion. Eine strukturierte Integrationsplanung, die bereits vor dem Closing beginnt, ist unerlässlich, um die erwarteten Synergien zu realisieren. Dabei geht es nicht nur um die technische Integration von Systemen und Prozessen, sondern auch um die kulturelle Integration der Mitarbeiter und die Kommunikation mit allen Stakeholdern. Erfolgreiche Integrationsprojekte investieren erheblich in Change Management und schaffen klare Strukturen für die Zusammenarbeit der verschiedenen Teams.

Die Rolle professioneller M&A-Berater kann nicht überschätzt werden, wenn es um die erfolgreiche Durchführung von Unternehmenszusammenschlüssen geht. Erfahrene Berater bringen nicht nur das notwendige Fachwissen mit, sondern auch die praktische Erfahrung aus zahlreichen Transaktionen. Sie kennen die typischen Fallstricke und können frühzeitig auf potenzielle Probleme hinweisen. Die Kosten für professionelle Beratung belaufen sich typischerweise auf 1 bis 3 Prozent des Transaktionsvolumens, wobei sich diese Investition in der Regel durch höhere Verkaufserlöse, schnellere Abwicklung und geringere Risiken mehr als auszahlt. Besonders bei komplexeren Transaktionen oder bei fehlender interner Expertise ist die Einbindung externer Berater unerlässlich.

Häufige Fallstricke im M&A-Prozess können den Erfolg einer Transaktion erheblich gefährden. Ein häufiger Fehler ist die unzureichende Vorbereitung des Verkäufers, die zu unrealistischen Erwartungen und verzögerten Prozessen führt. Viele Unternehmen sind nicht ausreichend auf den Verkaufsprozess vorbereitet, was sich in unvollständigen Unterlagen, unklaren Finanzdaten oder fehlenden strategischen Dokumenten äußert. Ein weiterer kritischer Fehler ist die Vernachlässigung der kulturellen Aspekte, die besonders bei der Integration von Familienunternehmen zu erheblichen Problemen führen kann. Auch die Unterschätzung der regulatorischen Anforderungen, insbesondere bei grenzüberschreitenden Transaktionen, kann zu erheblichen Verzögerungen und zusätzlichen Kosten führen.

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Kauf- bzw. Verkaufsentscheidungen bringen nicht nur rechtliche, sondern auch geschäftliche und zum Teil emotionale Herausforderungen mit sich.

EUROCONSIL, als professioneller Berater, hilft dabei nicht nur den M&A-Prozess auf Erfolgskurs zu halten, sondern steht auch unterstützend und entlastend für den Unternehmer und das Management zur Seite.

Für individuelle Beratung zum Thema M&A nehmen Sie gerne direkt Kontakt mit uns auf.

Fazit: Warum professionelle M&A-Beratung entscheidend ist

Ein erfolgreicher M&A-Prozess erfordert nicht nur strategische Planung und umfassende Vorbereitung, sondern auch professionelle Begleitung in allen Phasen. Von der ersten strategischen Überlegung über die Due Diligence bis hin zur erfolgreichen Integration – erfahrene M&A-Berater können entscheidende Vorteile für alle Beteiligten schaffen.

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ANDREAS KOPF

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