Verkaufsfähigkeit von KMUs in Deutschland realistisch bewerten und steigern

Das Wichtigste in Kürze

• Unabhängigkeit vom Inhaber: Ein Unternehmen ist nur dann gut verkaufbar, wenn es auch ohne den aktuellen Chef reibungslos funktioniert.
• Transparenz und Zahlen: Bereinigte Bilanzen und eine nachvollziehbare Ertragslage sind das Fundament jeder Due Diligence.
• Zukunftsperspektive: Käufer investieren in die Zukunft, nicht in die Vergangenheit. Digitalisierungsgrad und Marktposition sind entscheidende Preistreiber.
• Vorbereitungszeit: Der Prozess zur Herstellung der idealen Verkaufsfähigkeit beginnt oft 1 bis 3 Jahre vor dem eigentlichen Verkauf.
• Professionelle Begleitung: Die Hinzuziehung von spezialisierten M&A-Beratern verhindert teure Fehler und sorgt für Diskretion.
• Demografischer Druck: Durch den anstehenden Generationenwechsel steigt das Angebot an Firmen, weshalb Qualität und Vorbereitung immer wichtiger werden.

Ein Unternehmen zu verkaufen, ist für die meisten Mittelständler weit mehr als eine rein finanzielle Transaktion. Es ist der Abschluss eines Lebenswerks, ein emotionaler Meilenstein und der Start in einen neuen Lebensabschnitt. Gerade im deutschen Mittelstand, der durch Verantwortungsbewusstsein gegenüber Mitarbeitern und Tradition geprägt ist, wiegt die Frage nach der „Braut“ schwer: Ist mein Unternehmen überhaupt attraktiv für einen Käufer?

Die Verkaufsfähigkeit – im Fachjargon oft als „Exit-Readiness“ bezeichnet – ist keine statische Eigenschaft. Sie ist das Ergebnis gezielter Vorbereitung und strategischer Entscheidungen. Angesichts von jährlich rund 50.000 anstehenden Nachfolgen in Deutschland laut Schätzungen des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn (IfM) konkurrieren viele Verkäufer um qualifizierte Nachfolger. Wer hier nicht optimal vorbereitet ist, riskiert deutliche Preisabschläge oder sogar das Scheitern der Übergabe.

Der Status Quo: Was den Markt im November 2025 bewegt

Die Rahmenbedingungen für Unternehmensverkäufe haben sich in den letzten Jahren gewandelt. Während früher oft substanzstarke Anlagevermögen den Wert dominierten, schauen Käufer heute weitaus kritischer auf Zukunftsfähigkeit, Prozesse und Abhängigkeiten.

Die wirtschaftliche Lage im Mittelstand zeigt sich laut aktuellen Daten ambivalent. Während einige Branchen wie IT und Gesundheitswesen boomen, kämpfen klassische Sektoren mit Transformationsdruck. Der KfW-Gründungsmonitor 2024 und aktuelle Analysen zeigten bereits im Vorjahr, dass makroökonomische Impulse für Gründungen fehlten, was die Übernahme bestehender, funktionierender Geschäftsmodelle für Investoren eigentlich attraktiver macht – vorausgesetzt, die Risiken sind kalkulierbar.

Gleichzeitig zeigt der DATEV Mittelstandsindex, dass die Umsatzentwicklung in vielen KMU stagniert oder leicht rückläufig ist, was die Preisfindung erschwert. Für verkaufswillige Unternehmer bedeutet dies: Die „Story“ muss stimmen. Ein KMU, das trotz schwierigem Umfeld stabile Cashflows und eine klare Strategie aufweist, wird zum Premium-Objekt am Markt.

Die Säulen der Verkaufsfähigkeit

Wann gilt ein Unternehmen als „gut verkaufbar“? EUROCONSIL hat durch die Begleitung hunderter Transaktionen im Umsatzbereich von 2 bis 100 Millionen Euro klare Muster identifiziert. Es geht dabei nicht nur um den Gewinn, sondern um die Struktur dahinter.

1. Operative Unabhängigkeit vom Inhaber

Dies ist der häufigste Deal-Breaker bei kleinen und mittleren Unternehmen. Wenn alle Fäden beim „Patriarchen“ zusammenlaufen, kauft der Erwerber im Grunde eine leere Hülle, sobald der Alt-Inhaber geht. Ein verkaufsfähiges Unternehmen verfügt über eine zweite Führungsebene. Meister, Betriebsleiter oder angestellte Geschäftsführer müssen das Tagesgeschäft ohne das ständige Eingreifen des Inhabers steuern können. Ist dies nicht gegeben, muss vor dem Verkaufsprozess dringend eine Strukturreform erfolgen.

2. Belastbares Zahlenmaterial und Reporting

Ein Investor oder Nachfolger benötigt Sicherheit. Das bedeutet nicht nur korrekte Jahresabschlüsse, sondern ein internes Controlling, das monatlich aktuelle Kennzahlen liefert. Die Trennung von privaten und geschäftlichen Ausgaben muss strikt und transparent sein. Eine „Bereinigung“ der Bilanz im Vorfeld hilft, den wahren Ertragswert des Unternehmens darzustellen. Hier zeigt sich der Wert einer professionellen Unternehmensbewertung, die verschiedene Verfahren wie das Ertragswertverfahren (IDW S1) oder Multiplikatormethoden kombiniert, um einen realistischen Wertkorridor zu ermitteln.

3. Digitalisierungsgrad und Zukunftsfähigkeit

Der IT-Mittelstandsbericht des Bitkom verdeutlicht regelmäßig: Digitale Prozesse sind kein „Nice-to-have“ mehr, sondern ein Werttreiber. Ein Handwerksbetrieb, der seine Aufträge noch per Zettelwirtschaft steuert, ist schwerer vermittelbar und erzielt geringere Preise als ein Wettbewerber mit digitalen Workflows. Käufer fragen sich heute: Muss ich nach dem Kauf erst massiv in die IT-Infrastruktur investieren? Diese zukünftigen Investitionskosten (Capex) zieht der Käufer gedanklich – und faktisch – vom Kaufpreis ab.

4. Diversifizierte Kunden- und Lieferantenstruktur

Ein Unternehmen, das 60 Prozent seines Umsatzes mit zwei Großkunden macht, stellt ein Klumpenrisiko dar („Cluster Risk“). Bricht ein Kunde weg, ist die Existenz bedroht. Hohe Verkaufsfähigkeit zeichnet sich durch eine breite Kundenbasis und austauschbare Lieferantenbeziehungen aus. Langfristige Verträge und wiederkehrende Umsätze (Recurring Revenues) sind hierbei der Goldstandard der Wertsteigerung.

So steigern Sie den Unternehmenswert: Ein Praxis-Leitfaden

Der Weg zur optimalen Verkaufsfähigkeit ist selten ein Sprint, sondern eher ein Marathon. Wir empfehlen einen strukturierten Ansatz, der idealerweise 12 bis 36 Monate vor dem geplanten Ausstieg beginnt.

Schritt 1: Die interne Bestandsaufnahme (Vendor Due Diligence)
Nehmen Sie die Brille eines kritischen Käufers ein. Prüfen Sie Verträge auf „Change-of-Control“-Klauseln, klären Sie rechtliche Risiken und sanieren Sie Altlasten. Ein professioneller Berater, der als Spezialist im Team agiert, kann diese Schwachstellen schonungslos aufdecken, bevor es ein Kaufinteressent tut.

Schritt 2: Operative Optimierung
Delegieren Sie mehr Verantwortung. Dokumentieren Sie Prozesse, die bisher nur in Ihrem Kopf existierten. Sorgen Sie dafür, dass das „Tribal Knowledge“ (Stammeswissen) in Systeme überführt wird. Dies erhöht nicht nur den Wert, sondern gibt Ihnen in der Übergangsphase auch mehr persönliche Freiheit.

Schritt 3: Die Braut hübsch machen (aber ehrlich bleiben)
Investitionsstaus sollten aufgelöst werden, wenn sie optisch oder funktional abschrecken. Eine gut gewartete Maschinenhalle oder ein modernes Büro signalisieren Wertschätzung und Substanz. Gleichzeitig gilt: Vertuschen Sie keine Probleme. In der Due Diligence kommt alles ans Licht, und ein Vertrauensverlust wiegt schwerer als eine bekannte Schwäche.

Schritt 4: Den richtigen Partner finden
Verkaufsfähigkeit bedeutet auch, den Prozess professionell aufzusetzen. M&A-Berater wie die Partner von EUROCONSIL nutzen Datenbanken und Netzwerke, um diskret den passenden Käufertyp zu identifizieren – sei es ein strategischer Investor, ein Finanzinvestor oder ein MBI-Kandidat (Management Buy-In).

Häufige Fehler, die den Verkauf gefährden

Selbst profitable Unternehmen können unverkäuflich werden, wenn im Prozess Fehler gemacht werden. Vermeiden Sie diese klassischen Stolpersteine:

• Überzogene Preisvorstellungen: Oft orientieren sich Verkäufer am Substanzwert oder an ihrem Finanzbedarf für den Ruhestand („Ich brauche X Euro für meine Rente“). Der Markt zahlt jedoch für zukünftige Erträge. Eine unrealistische Bewertung schreckt seriöse Interessenten sofort ab.
• Mangelnde Diskretion: Wenn Mitarbeiter oder Kunden zu früh von Verkaufsabsichten erfahren, kann Unruhe entstehen. Leistungsträger wandern ab, Aufträge werden storniert. Die Folge: Der Unternehmenswert sinkt rapide.
• Vernachlässigung des Tagesgeschäfts: Während der Verkaufsphase konzentriert sich der Inhaber oft zu sehr auf die Transaktion. Brechen in dieser Zeit die Umsätze ein, gibt dies dem Käufer Argumente für massive Preisnachverhandlungen.

Personal-Tip aus der Praxis

Vorsicht vor der „Hockey-Stick“-Planung

„Wir sehen oft, dass Unternehmer kurz vor dem Verkauf extrem optimistische Planungsrechnungen (sogenannte Hockey-Stick-Kurven) präsentieren, die einen plötzlichen Umsatzsprung in der Zukunft versprechen, der historisch nicht belegt ist. Erfahrene Käufer durchschauen das sofort.

Mein Rat: Bleiben Sie konservativ und realistisch in der Planung. Ein Käufer zahlt lieber einen fairen Preis für eine glaubwürdige Planung, als dass er bei einer überzogenen Planung massive Risikoabschläge vornimmt. Vertrauen ist die härteste Währung im M&A-Geschäft.“

– Erkenntnis aus der Beratungspraxis von EUROCONSIL

Die emotionale Komponente der Übergabe

Die Statistik des Statistischen Bundesamtes zeigt, dass KMU 99,4 % der deutschen Unternehmen ausmachen. Viele davon sind familiengeführt. Der Verkauf an Externe ist oft die Folge fehlender familiärer Nachfolgeoptionen.

Dabei ist die interne Nachfolge oft emotional bevorzugt, scheitert aber häufig an der Finanzierung oder der Eignung der Kinder. Wenn der Verkauf an Dritte die Lösung ist (M&A), muss der Unternehmer emotional „loslassen“ können. Käufer spüren, wenn ein Verkäufer innerlich noch klammert oder plant, auch nach dem Verkauf noch „heimlich“ Chef zu spielen. Wahre Verkaufsfähigkeit beginnt im Kopf des Unternehmers: Die Bereitschaft, das Lebenswerk in neue, vielleicht auch andere Hände zu geben, damit es wachsen kann.

Die Partner von EUROCONSIL, wie beispielsweise Cengiz Altaca in Düsseldorf oder Sebastian Göring in Stuttgart, agieren hier oft nicht nur als Finanzberater, sondern als Sparringspartner auf Augenhöhe, die diese emotionalen Hürden kennen. Referenzen zufriedener Mandanten zeigen, dass oft gerade diese menschliche Komponente der Schlüssel zum erfolgreichen Abschluss war – Mandanten beschreiben die Berater häufig als „Fels in der Brandung“ während der oft nervenaufreibenden Verhandlungsphasen.

Profi-Tipps für die Verhandlungsphase

Wenn die Verkaufsfähigkeit hergestellt ist und erste Interessenten am Tisch sitzen, entscheidet die Verhandlungsführung über den finalen Erfolg.

1. Wettbewerb belebt das Geschäft: Exklusivität sollte erst spät im Prozess gewährt werden. Wenn mehrere Interessenten im Rennen sind, stärkt das Ihre Verhandlungsposition immens.
2. Deal-Struktur vor Kaufpreis: Manchmal ist ein etwas niedrigerer Kaufpreis, der sofort fließt, besser als ein hoher Preis, der an komplexe Earn-Out-Klauseln (erfolgsabhängige Nachzahlungen) geknüpft ist.
3. Garantien begrenzen: Lassen Sie sich nicht zu uferlosen Garantiezusagen hinreißen. Definieren Sie klare Obergrenzen (Caps) und zeitliche Befristungen für Ihre Haftung nach dem Verkauf.

Ein Blick auf erfolgreich abgeschlossene Referenzen zeigt, dass eine gute Vorbereitung fast immer zu besseren Konditionen und einer schnelleren Abwicklung führt. Die durchschnittliche Projektdauer von 9 bis 12 Monaten lässt sich durch exzellente „Verkaufsfähigkeit“ nicht unbedingt verkürzen, aber das Ergebnis wird signifikant besser absichert.

Fazit: Verkaufsfähigkeit ist machbar

Die Verkaufsfähigkeit eines KMU in Deutschland ist kein Zufallsprodukt. Sie ist das Resultat professioneller Arbeit am Unternehmen statt nur im Unternehmen. Angesichts der demografischen Entwicklung und der komplexen Marktlage ist eine frühzeitige Auseinandersetzung mit dem Thema unerlässlich. Wer Hausaufgaben bei Struktur, Finanzen und Digitalisierung gemacht hat, findet auch in einem anspruchsvollen Marktumfeld Käufer, die bereit sind, einen attraktiven Preis für Qualität zu zahlen.

Nutzen Sie die Möglichkeit eines unverbindlichen Erstgesprächs, um Ihren Status Quo zu ermitteln. Denn je früher Sie wissen, wo Sie stehen, desto effektiver können Sie an den Stellschrauben für einen erfolgreichen Exit drehen.

FAQ: Häufig gestellte Fragen zur Verkaufsfähigkeit

Wie lange dauert es, ein Unternehmen verkaufsfähig zu machen?
Idealerweise sollten Sie 1 bis 3 Jahre vor dem geplanten Verkauf mit der Optimierung beginnen. Operative Veränderungen und Bilanzbereinigungen benötigen Zeit, um in den Zahlen sichtbar zu werden. Der eigentliche Verkaufsprozess dauert dann in der Regel weitere 6 bis 12 Monate.

Muss ich mein Unternehmen verkaufen, wenn ich keinen Nachfolger in der Familie habe?
Nicht zwingend, aber der Verkauf ist oft die sauberste Lösung („Asset Deal“ oder „Share Deal“). Alternativen sind das Fremdmanagement (Sie bleiben Inhaber, setzen aber einen Geschäftsführer ein) oder ein Management-Buy-Out (Verkauf an eigene Mitarbeiter), was jedoch oft Finanzierungshürden mit sich bringt.

Welche Rolle spielt die Branche für die Verkaufsfähigkeit?
Die Branche beeinflusst die Multiplikatoren bei der Bewertung. IT- und Softwareunternehmen erzielen oft höhere Faktoren als kapitalintensive Produktionsbetriebe. Dennoch ist jedes gesunde, profitable Unternehmen verkaufsfähig, unabhängig von der Branche – sei es Logistik, Handwerk oder Pflege.

Was kostet eine M&A-Beratung zur Herstellung der Verkaufsfähigkeit?
Seriöse M&A-Berater arbeiten oft mit einer Kombination aus einer moderaten monatlichen Retainer-Fee und einer primär erfolgsabhängigen Provision bei Abschluss. Das Erstgespräch und eine erste Einschätzung sind bei Anbietern wie EUROCONSIL in der Regel kostenfrei.

Quellenverzeichnis

• KfW Research (2024). KfW-Gründungsmonitor 2024. Frankfurt a.M.: KfW Bankengruppe.
• Bitkom e.V. (2024). IT-Mittelstandsbericht 2024. Berlin.
• Statistisches Bundesamt (Destatis). Kleine und mittlere Unternehmen (KMU). Wiesbaden.
• Institut für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn. Daten zur Unternehmensnachfolge in Deutschland.

Weitere Informationen zum Autor:

Sebastian Göring
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