Wer sein Unternehmen übergeben will, konkurriert um Nachfolger. Das Institut für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn rechnet für die Jahre 2026 bis 2030 mit rund 186.000 Unternehmen in Deutschland, die zur Übergabe anstehen. Auf der anderen Seite wird das Angebot an Nachfolgern knapper: Nach dem DIHK-Report Unternehmensnachfolge 2025 ließen sich im Jahr 2024 bundesweit 9.636 Unternehmen zur Nachfolge beraten, ein Rekordwert und 16 Prozent mehr als im Vorjahr, während nur gut 4.000 Übernahmeinteressierte in die Beratung kamen. Für 5.620 Betriebe stand rechnerisch kein Kandidat zur Verfügung.
In diesem Umfeld gewinnt Vorlauf. Dieser Leitfaden zeigt, wann welcher Schritt ansteht, welche Nachfolgewege es gibt, wie der Unternehmenswert zustande kommt, welche steuerlichen Eckwerte den Netto-Erlös bestimmen und wann Sie Mitarbeitende und Geschäftspartner informieren. Den Abschluss bildet eine operative Checkliste, die Sie Punkt für Punkt abarbeiten können.
Das Wichtigste in Kürze:
- Vorlauf: Die IHKs empfehlen, drei bis zehn Jahre vor der Übergabe zu beginnen. Drei Viertel der Beratenen melden sich erst zwei Jahre oder kürzer vorher.
- Wege: Gut die Hälfte der Familienunternehmen wird familienintern übergeben, rund 17 Prozent an Beschäftigte, 29 Prozent an Externe (IfM Bonn, Metaanalyse aus 23 Studien).
- Wert: Der durchschnittliche Wunschkaufpreis im Mittelstand liegt bei 499.000 Euro, der Median bei 375.000 Euro (KfW, Januar 2026). Überhöhte Preisvorstellungen sind laut DIHK bei 36 Prozent der Altinhaber ein Hemmnis.
- Steuern: Beim Verkauf ab 55 Jahren greifen der Freibetrag von 45.000 Euro (§ 16 Abs. 4 EStG) und der ermäßigte Steuersatz (§ 34 Abs. 3 EStG), bei Schenkung oder Erbfall die Verschonung von 85 oder 100 Prozent des Betriebsvermögens (§§ 13a, 13b ErbStG).
- Notfall: 70 Prozent der beratenen Senior-Unternehmer haben keinen Notfallkoffer gepackt. Ohne ihn hängt die Handlungsfähigkeit des Betriebs an einer Person.
Was Nachfolgeplanung umfasst
Nachfolgeplanung ist die strukturierte Übergabe von zwei Dingen, die häufig verwechselt werden: der Führung des Unternehmens und dem Eigentum daran. Beide Stränge lassen sich zeitlich trennen. Ein Inhaber kann die Geschäftsführung an einen angestellten Manager abgeben und die Anteile zunächst behalten, oder er überträgt Anteile schrittweise an die nächste Generation, während er operativ noch führt. Wer beides gleichzeitig und kurzfristig lösen will, verliert Verhandlungsspielraum.
Die Industrie- und Handelskammern raten deshalb zu einem gestuften Vorgehen: Etwa drei bis zehn Jahre vor der geplanten Übergabe beginnt die Arbeit am Unternehmen selbst, spätestens drei Jahre vorher die Suche nach einem Übernehmer, spätestens zwölf Monate vorher der eigentliche Übergabeprozess. Die Praxis sieht anders aus. Laut DIHK sind 38 Prozent der Altinhaber zum Zeitpunkt der Beratung schlecht vorbereitet, weil sie zu spät begonnen haben, und drei Viertel wenden sich erst zwei Jahre oder kürzer vor der geplanten Übergabe an einen externen Ansprechpartner. Der Zeitdruck wächst: Nach dem KfW-Nachfolge-Monitoring vom Januar 2026 waren 57 Prozent der mittelständischen Inhaber mindestens 55 Jahre alt, und bis Ende 2029 planen rund 545.000 Unternehmen eine Nachfolgeregelung.
Der Zeitplan: was wann ansteht
Zehn bis fünf Jahre vorher: Weichen stellen
In dieser Phase stehen Grundsatzentscheidungen an, Käufer spielen noch keine Rolle. Klären Sie, was Sie persönlich und finanziell aus der Übergabe brauchen, welche Rolle Familienmitglieder spielen sollen und welche Verantwortung Sie für die Belegschaft übernehmen wollen. Parallel gehören die Strukturfragen auf den Tisch: Passt die Rechtsform noch zum geplanten Übergabeweg? Liegt Betriebsvermögen im Privatbesitz, etwa das Grundstück? Wie stark hängt das Geschäft an Ihrer Person?
Der lange Abstand hat einen steuerlichen Grund. Freibeträge bei Schenkung und Erbschaft lassen sich alle zehn Jahre erneut nutzen (§ 14 ErbStG), Umstrukturierungen unterliegen Sperr- und Behaltensfristen. Wer diese Fristen ausschöpfen will, muss sie kennen, bevor sie greifen. Ebenfalls in diese Phase gehört die Auswahl der Begleitung. Worauf es dabei ankommt, erläutert unser Beitrag zur Beraterwahl für die Unternehmensnachfolge.
Fünf bis drei Jahre vorher: Wert aufbauen und messen
Jetzt wird das Unternehmen übergabefähig gemacht: Investitionsstau auflösen, Prozesse dokumentieren, die zweite Führungsebene stärken, Kunden- und Lieferantenabhängigkeiten reduzieren, Altlasten in Verträgen bereinigen. Der DIHK beobachtet häufig das Gegenteil: Inhaber fahren in Erwartung der Übergabe Investitionen zurück und überlassen Digitalisierungsthemen dem Nachfolger. Das senkt die Attraktivität des Betriebs und damit den Preis. Zum Ende dieser Phase sollte eine belastbare Bewertung vorliegen, denn sie ist die Grundlage für Ruhestandsplanung, Ausgleichszahlungen an weichende Erben und die Finanzierbarkeit für den Käufer.
Drei bis ein Jahr vorher: Nachfolger finden
Familienintern und bei einer Übergabe an Mitarbeitende steht der Kandidat oft schon fest, es geht dann um Qualifizierung und Finanzierung. Bei einer externen Lösung beginnt eine diskrete Ansprache über anonymisierte Kurzprofile, über Beraternetzwerke oder über die bundesweite Nachfolgebörse nexxt-change, die vom Bundeswirtschaftsministerium, der KfW und der DIHK getragen wird. Interessenten unterzeichnen eine Vertraulichkeitsvereinbarung, bevor sie Zahlen sehen. Danach folgen Absichtserklärung, Prüfung des Unternehmens durch den Käufer und Vertragsverhandlung.
Die letzten zwölf Monate: Übergabe
Nach Vertragsabschluss entscheidet die Einarbeitung darüber, ob der Übergang trägt. Dazu gehören ein verbindlicher Übergabeplan, die Vorstellung des Nachfolgers bei Schlüsselkunden, Lieferanten und Banken sowie die Übertragung von Vollmachten und Zugängen. Wettbewerbsverbot, Beraterrolle des Übergebers und Nachhaftung für Altverbindlichkeiten gehören in den Vertrag, nicht in eine mündliche Absprache.
Die Nachfolgewege im Vergleich
Das IfM Bonn hat 23 empirische Studien aus vier Jahrzehnten ausgewertet. Ergebnis: Gut die Hälfte der deutschen Familienunternehmen löst die Nachfolge innerhalb der Familie, weitere 17 Prozent gehen an Beschäftigte, die restlichen 29 Prozent an Externe. Die familieninterne Lösung verliert dabei seit rund 15 Jahren an Bedeutung.
Familieninterne Übergabe
Der Nachfolger kennt Betrieb und Kultur, Mitarbeitende und Kunden erleben Kontinuität, der Kaufpreis ist verhandelbar oder wird durch eine Schenkung ersetzt. Die Konfliktlinien liegen woanders: bei der Qualifikation und Motivation des Kandidaten und bei den Geschwistern, die nicht in das Unternehmen eintreten. Ohne saubere Regelung drohen Pflichtteilsansprüche, die dem Betrieb Liquidität entziehen. Erbvertrag, Pflichtteilsverzicht und eine transparente Ausgleichsrechnung gehören deshalb früh auf die Agenda. Wie eine Übergabe innerhalb der Familie oder an das eigene Management strukturiert wird, zeigt unsere Seite zur internen Nachfolge.
Übergabe an Beschäftigte
Beim Management-Buy-Out übernehmen leitende Angestellte. Sie kennen die Risiken, die Prüfung fällt kürzer aus, das Vertrauen von Belegschaft und Kunden bleibt erhalten. Der Engpass ist fast immer das Eigenkapital. Gelöst wird das über eine Kombination aus Förderkredit, Verkäuferdarlehen und erfolgsabhängigen Kaufpreisbestandteilen. Für den Übergeber heißt das: Ein Teil des Kaufpreises fließt später und hängt am künftigen Erfolg des Nachfolgers.
Externer Verkauf
Strategische Käufer aus der eigenen oder einer angrenzenden Branche zahlen häufig die höchsten Preise, weil sie Synergien heben. Finanzinvestoren und Family Offices suchen Rendite und behalten in der Regel das bestehende Management. Beim Management-Buy-In kauft sich eine externe Führungskraft ein und führt den Betrieb selbst. In allen drei Fällen dauert der Prozess länger und die Prüfung durch den Käufer fällt intensiver aus als bei einer internen Lösung. Wie eng der Markt ist, hängt zudem vom Standort ab: Das IfM Bonn rechnet für Niedersachsen mit rund 61 Übergaben je 1.000 Unternehmen, für Berlin mit etwa 40. Für eine konkrete Region zeichnet unser Praxisleitfaden zur Unternehmensnachfolge in Hamburg das Bild nach.
| Weg | Anteil (IfM Bonn) | Stärke | Typisches Risiko |
|---|---|---|---|
| Familienintern | gut 50 % | Kontinuität, planbarer Übergang | Konflikte mit weichenden Erben, fehlende Eignung |
| An Beschäftigte (MBO) | ca. 17 % | Vertrauen, kurze Prüfphase | Finanzierungslücke, verzögerter Kaufpreis |
| Extern (Verkauf, MBI) | ca. 29 % | höchste Kaufpreise, neues Kapital | langer Prozess, Diskretionsrisiko |
Bleibt die Suche erfolglos, droht die Stilllegung. Die KfW rechnet bis Ende 2029 mit rund 114.000 Geschäftsaufgaben pro Jahr; in 92 Prozent der von den IHKs beobachteten Fälle ist der Grund schlicht, dass kein Nachfolger gefunden wurde. Wer diesen Ausgang vermeiden will, öffnet den Suchradius früh über die Familie hinaus.
Der Unternehmenswert
An der Kaufpreisvorstellung scheitern mehr Übergaben als an Steuern oder Verträgen. Der DIHK berichtet, dass 36 Prozent der beratenen Altinhaber einen überhöhten Preis fordern und 28 Prozent sich emotional schwer vom Unternehmen lösen können. Beides hängt zusammen: Die eigene Lebensleistung fließt in den Preis ein, während der Käufer die künftige Ertragskraft bezahlt.
Zur Orientierung: Die KfW ermittelte für den Zeitraum 2025 bis 2029 einen durchschnittlichen Wunschkaufpreis von 499.000 Euro bei einem Median von 375.000 Euro. Seit 2019 sind die Preisvorstellungen nominal um rund 34 Prozent gestiegen, preisbereinigt um etwa 9,5 Prozent.
Drei Verfahren sind gebräuchlich: Das Ertragswertverfahren nach IDW S1 leitet den Wert aus den künftigen finanziellen Überschüssen ab und ist der Standard in Deutschland, das Multiplikatorverfahren multipliziert EBIT oder EBITDA mit einem branchenüblichen Faktor und dient meist als erste Indikation, das Substanzwertverfahren erfasst die Vermögensgegenstände abzüglich Schulden und markiert die Untergrenze. Wie die Verfahren im Detail funktionieren und welche Faktoren den Wert treiben, erläutert unser Leitfaden zur Berechnung des Firmenwerts. Eine erste Einordnung liefert Ihnen der Unternehmenswertrechner.
Steuern und Recht: die Eckwerte
Verkauf zu Lebzeiten
Veräußert eine natürliche Person ihren Betrieb, einen Teilbetrieb oder einen Mitunternehmeranteil, greifen zwei Vergünstigungen, sobald sie das 55. Lebensjahr vollendet hat oder dauernd berufsunfähig ist. Erstens bleibt ein Freibetrag von 45.000 Euro steuerfrei; er schmilzt ab einem Veräußerungsgewinn von 136.000 Euro ab und steht jedem Steuerpflichtigen nur einmal zu (§ 16 Abs. 4 EStG). Zweitens kann ein Veräußerungsgewinn von insgesamt bis zu 5 Millionen Euro auf Antrag mit 56 Prozent des durchschnittlichen Steuersatzes besteuert werden, mindestens jedoch mit 14 Prozent; auch diese Ermäßigung gilt nur einmal im Leben (§ 34 Abs. 3 EStG).
Beide setzen voraus, dass die gesamte betriebliche Einheit übertragen wird, einschließlich der wesentlichen Betriebsgrundlagen. Ein privat gehaltenes, aber betrieblich genutztes Grundstück kann die Begünstigung gefährden, wenn der Übergeber es zurückbehält.
Schenkung und Erbfall
Bei der Übertragung innerhalb der Familie gelten persönliche Freibeträge nach § 16 ErbStG: 500.000 Euro für Ehegatten und eingetragene Lebenspartner, 400.000 Euro für Kinder, 200.000 Euro für Enkel, 100.000 Euro für weitere Angehörige der Steuerklasse I und 20.000 Euro in den Steuerklassen II und III. Diese Beträge stehen alle zehn Jahre erneut zur Verfügung (§ 14 ErbStG), was die schrittweise Übertragung von Anteilen attraktiv macht.
Für Betriebsvermögen kommt die Verschonung nach §§ 13a, 13b ErbStG hinzu. Die Regelverschonung stellt 85 Prozent steuerfrei und verlangt dafür eine Behaltensfrist von fünf Jahren sowie eine Mindestlohnsumme von 400 Prozent der Ausgangslohnsumme über fünf Jahre; bei kleineren Betrieben gelten niedrigere Werte. Auf Antrag ist eine Optionsverschonung von 100 Prozent möglich, dann steigen Behaltens- und Lohnsummenfrist auf sieben Jahre, die Mindestlohnsumme auf 700 Prozent, und das Verwaltungsvermögen darf 20 Prozent nicht übersteigen. Ein Abzugsbetrag von 150.000 Euro entlastet kleine Erwerbe zusätzlich. Ab einem begünstigten Erwerb von 26 Millionen Euro entfällt die pauschale Verschonung; dann wählt der Erwerber zwischen dem Abschmelzmodell nach § 13c ErbStG und der Verschonungsbedarfsprüfung nach § 28a ErbStG, bei der auch sein Privatvermögen herangezogen wird.
Rechtlich muss zusammenpassen, was oft getrennt entsteht: Gesellschaftsvertrag, Testament oder Erbvertrag und Eheverträge. Enthält der Gesellschaftsvertrag eine Nachfolgeklausel, die dem Testament widerspricht, geht im Zweifel die gesellschaftsrechtliche Regelung vor. Ein Abgleich aller drei Dokumente gehört an den Anfang jeder Planung.
Finanzierung und Notfallvorsorge
Wie Nachfolger den Kaufpreis stemmen
Ob eine interne Lösung überhaupt möglich ist, hängt meist an der Finanzierung. Neben dem klassischen Bankkredit steht der ERP-Förderkredit Gründung und Nachfolge (Programm 077) der KfW zur Verfügung: bis zu 500.000 Euro je Antragsteller, wahlweise zehn Jahre Laufzeit mit zwei tilgungsfreien Anlaufjahren oder 15 Jahre mit fünf, ausdrücklich auch für die Übernahme eines Unternehmens oder eine tätige Beteiligung, abgesichert über die hundertprozentige Garantie einer Bürgschaftsbank. Ergänzend kommen Verkäuferdarlehen, erfolgsabhängige Kaufpreisbestandteile und Beteiligungskapital infrage. Welche Programme es sonst noch gibt und wie der Antrag abläuft, fasst unser Überblick zur KfW-Förderung der Unternehmensnachfolge zusammen.
Der Notfallkoffer
Für den plötzlichen Ausfall des Inhabers braucht es eine eigene Vorsorge, und die fehlt fast überall: 70 Prozent der von ihrer IHK beratenen Senior-Unternehmer haben keinen Notfallkoffer gepackt. Hinein gehören eine benannte Vertretung mit Vollmacht, Bankvollmachten, eine Übersicht über Zugangsdaten und IT-Systeme, die wesentlichen Verträge, Versicherungsunterlagen sowie Vorsorgevollmacht und Patientenverfügung. Viele IHKs stellen dafür ein Notfallhandbuch mit Checklisten und Formularen zum Download bereit. Der Ordner muss aktuell gehalten und an einem Ort liegen, den die benannte Vertretung im Ernstfall auch erreicht.
Kommunikation: wann wer erfährt
Der Zeitpunkt der Information wirkt sich direkt auf den Kaufpreis aus. Bei einer familieninternen Übergabe oder einer Lösung aus der Belegschaft heraus ergibt sich die Antwort meist von selbst: Wenn der Nachfolger über Jahre hinweg Verantwortung übernimmt und bei Mitarbeitenden, Kunden und Lieferanten Akzeptanz findet, ist die formale Bekanntgabe am Ende nur noch ein Verwaltungsakt. Eine frühere Ankündigung erschwert dem Nachfolger eher den Weg in die neue Rolle.
Beim externen Verkauf liegt der Fall anders. Hier spricht viel dafür, die Belegschaft erst zu informieren, wenn die Verträge unterschrieben sind. Wird zu früh kommuniziert, ersetzt eine neue Unsicherheit die alte: Bleibt mein Arbeitsplatz? Kommen Rationalisierungen? Gerade qualifizierte Fachkräfte reagieren darauf mit Offenheit für Angebote am Arbeitsmarkt. Schwerer wiegen Indiskretionen nach außen, denn verunsicherte Kunden und Lieferanten und ein informierter Wettbewerb kosten Marktanteile, und das trifft am Ende den Kaufpreis.
In größeren mittelständischen Unternehmen lässt sich der Kreis der Mitwisser nicht beliebig klein halten, weil Führungskräfte den Datenraum für die Käuferprüfung vorbereiten müssen. Für diese Gruppe empfehlen sich eine schriftliche Vertraulichkeitsverpflichtung und, wo sinnvoll, eine Halteprämie bis zum Übergang. Ist der Vertrag unterschrieben, gehört die Neuigkeit in eine Mitarbeiterversammlung, in der der neue Eigentümer seine Motive und die künftige Ausrichtung selbst erläutert.
Checkliste Nachfolgeplanung
Die folgende Liste bündelt die Aufgaben, die in nahezu jeder Nachfolge anfallen. Arbeiten Sie sie blockweise ab und halten Sie zu jedem Punkt fest, wer bis wann verantwortlich ist.
A. Persönliche und familiäre Klärung
- Wunschtermin für den Rückzug festlegen, aus Führung und aus Eigentum getrennt betrachtet
- Finanziellen Bedarf für den Ruhestand beziffern und mit dem erwarteten Netto-Erlös abgleichen
- Interesse und Eignung möglicher Nachfolger in der Familie offen ansprechen
- Ausgleich für weichende Erben festlegen und die Liquiditätswirkung auf das Unternehmen prüfen
- Rolle nach der Übergabe definieren: vollständiger Ausstieg, Beirat oder befristete Begleitung
B. Unternehmen und Zahlen
- Jahresabschlüsse der letzten drei bis fünf Jahre aufbereiten, Einmaleffekte bereinigen
- Abhängigkeit vom Inhaber messen: Welche Kunden, Lieferanten und Entscheidungen laufen ausschließlich über Sie?
- Zweite Führungsebene aufbauen und mit echten Kompetenzen ausstatten
- Investitionsstau auflösen, Prozesse und Kundenwissen dokumentieren
- Unternehmensbewertung nach anerkanntem Verfahren erstellen lassen
C. Recht und Gesellschaftsvertrag
- Gesellschaftsvertrag, Testament oder Erbvertrag und Ehevertrag auf Widersprüche prüfen
- Nachfolge- und Abtretungsklauseln sowie Zustimmungserfordernisse der Mitgesellschafter klären
- Wesentliche Verträge auf Change-of-Control-Klauseln durchsehen (Miete, Leasing, Kredite, Schlüsselkunden)
- Betriebsnotwendiges Vermögen im Privatbesitz identifizieren und über den Verbleib entscheiden
- Gewerbliche Schutzrechte, Lizenzen und Genehmigungen auf Übertragbarkeit prüfen
D. Steuern
- Steuerliche Ausgangslage für Verkauf, Schenkung und Erbfall im Vergleich rechnen lassen
- Voraussetzungen für §§ 16 und 34 EStG prüfen, insbesondere Alter und Umfang der Übertragung
- Zehnjahresfristen der Freibeträge nach § 14 ErbStG in den Zeitplan einbauen
- Behaltens- und Lohnsummenfristen der Verschonung nach §§ 13a, 13b ErbStG bewerten
- Verwaltungsvermögensquote ermitteln und, falls erforderlich, rechtzeitig anpassen
E. Nachfolgersuche und Transaktion
- Suchprofil festlegen: Branche, Größe, Kapitalausstattung, Vorstellungen zur Fortführung
- Anonymisiertes Kurzprofil erstellen und Suchkanäle auswählen
- Vertraulichkeitsvereinbarung vor jeder Offenlegung von Zahlen unterzeichnen lassen
- Bonität und Finanzierungszusage des Interessenten prüfen, bevor die Detailprüfung startet
- Unterlagen für die Käuferprüfung vollständig und geordnet bereitstellen
- Kaufpreisstruktur, Zahlungsmodalitäten, Garantien und Wettbewerbsverbot verhandeln
F. Übergabe und Notfall
- Einarbeitungsplan mit Dauer, Themen und Verantwortlichkeiten schriftlich fixieren
- Kommunikationsfahrplan für Belegschaft, Kunden, Lieferanten und Banken festlegen
- Vollmachten, Zeichnungsberechtigungen, Zugänge und Versicherungen umstellen
- Entlassung aus Bürgschaften und Mithaftungen bei den Banken aktiv betreiben
- Notfallkoffer packen, jährlich aktualisieren und den Zugriff im Ernstfall sicherstellen
Häufige Fehler
- Zu spät starten: Wer unter Zeitdruck verhandelt, verliert Verhandlungsmacht und muss Abschläge hinnehmen.
- Den Preis aus der eigenen Lebensleistung herleiten statt aus der Ertragskraft, die der Käufer übernimmt.
- Investitionen aussetzen. Der zurückgestellte Modernisierungsbedarf taucht in der Käuferprüfung als Preisabschlag wieder auf.
- Diskretion vernachlässigen: Gerüchte erreichen Kunden und Wettbewerber schneller als jede offizielle Mitteilung.
- Nur auf die Kaufpreissumme schauen. Zahlungsplan, erfolgsabhängige Bestandteile und Bonität des Käufers entscheiden darüber, was tatsächlich ankommt.
- Den Notfall ausklammern. Ohne Vollmachten und Vertretungsregelung ist der Betrieb bei einem plötzlichen Ausfall handlungsunfähig.
Häufige Fragen zur Nachfolgeplanung
Wann sollte ich mit der Nachfolgeplanung beginnen?
Die IHKs empfehlen, drei bis zehn Jahre vor der geplanten Übergabe damit zu beginnen, das Unternehmen fit für die nächste Generation zu machen. Spätestens drei Jahre vorher sollte die Suche nach einem Nachfolger starten, spätestens zwölf Monate vorher der eigentliche Übergabeprozess. Sind steuerliche Gestaltungen mit Zehnjahresfristen geplant, verschiebt sich der sinnvolle Startpunkt entsprechend nach vorn.
Wie lange dauert eine Unternehmensnachfolge?
Die Vorbereitung nimmt mehrere Jahre in Anspruch. Der Transaktionsprozess von der Ansprache bis zur Vertragsunterschrift dauert bei einer externen Lösung in der Regel neun bis zwölf Monate, dazu kommt die Einarbeitung. Familienintern ist der Prozess kürzer, dafür zieht sich die Übertragung der Anteile oft über mehrere Jahre.
Was ist mein Unternehmen wert?
Den Ausschlag geben die künftigen Erträge, ermittelt über das Ertragswertverfahren nach IDW S1 und verprobt an Branchenmultiplikatoren; der Substanzwert bildet meist die Untergrenze. Eine erste Einordnung liefert ein Bewertungsrechner, für Verhandlungen brauchen Sie eine nachvollziehbar hergeleitete Bewertung mit Wertkorridor.
Welche Steuern fallen bei der Übergabe an?
Beim Verkauf unterliegt der Veräußerungsgewinn der Einkommensteuer. Ab dem vollendeten 55. Lebensjahr gibt es einmalig einen Freibetrag von 45.000 Euro, der ab 136.000 Euro Gewinn abschmilzt (§ 16 Abs. 4 EStG), sowie einmalig einen ermäßigten Steuersatz für Gewinne bis 5 Millionen Euro (§ 34 Abs. 3 EStG). Bei Schenkung oder Erbfall gelten die persönlichen Freibeträge des § 16 ErbStG und die Verschonung von 85 oder 100 Prozent des Betriebsvermögens nach §§ 13a, 13b ErbStG.
Was passiert, wenn ich keinen Nachfolger finde?
Dann bleibt am Ende die Stilllegung, und dieser Fall ist häufiger als vermutet: Die KfW rechnet bis Ende 2029 mit rund 114.000 Geschäftsaufgaben jährlich, in 92 Prozent der von den IHKs beobachteten Fälle mangels Nachfolger. Wer das vermeiden will, öffnet die Suche früh über Familie und Belegschaft hinaus, etwa über Nachfolgebörsen und die Netzwerke spezialisierter Berater.
Wann informiere ich meine Mitarbeitenden?
Bei einer familieninternen Übergabe oder einer Lösung aus der Belegschaft heraus ist die Nachfolge über Jahre sichtbar, die Bekanntgabe ist dann ein formaler Schritt. Beim externen Verkauf spricht viel dafür, erst nach der Vertragsunterschrift zu informieren, weil frühe Gerüchte Fluktuation auslösen und Kunden, Lieferanten und Wettbewerber erreichen. Führungskräfte, die für die Käuferprüfung eingebunden werden müssen, verpflichten Sie schriftlich zur Vertraulichkeit.
Fazit
Nachfolgeplanung zieht sich über Jahre und besteht aus vielen einzelnen Entscheidungen. Die Zahlen sprechen dabei eine klare Sprache: Es stehen deutlich mehr übergabereife Unternehmen bereit als Interessenten, und ob ein Betrieb zu den gefragten gehört, entscheidet sich lange vor der ersten Verhandlung. Wer früh beginnt, die Abhängigkeit vom Inhaber reduziert, den Wert nachvollziehbar herleitet, die steuerlichen Fristen nutzt und den Notfall geregelt hat, verhandelt aus einer besseren Position. Die Checkliste in Abschnitt 8 ist der Einstieg. Für die Bewertung, die Suche nach passenden Übernehmern und die Begleitung durch den Prozess steht Ihnen das Beraterteam von EUROCONSIL mit Standorten in ganz Deutschland zur Verfügung.
